Polska stopniowo staje się jednym z kluczowych punktów wzrostu dla biznesu technologicznego w Europie. Łączy silną szkołę inżynierską, dostęp do rynku UE oraz rosnący ekosystem IT. Same warunki jednak nie gwarantują sukcesu międzynarodowego. Decyduje to, jak firma organizuje swoje procesy i czy jest gotowa na skalowanie.
Najlepiej widać to na przykładzie przedsiębiorców działających w różnych krajach i kontekstach biznesowych. Kostiantyn Gitko, CEO Devox Software, przeszedł drogę od inżyniera do lidera międzynarodowej firmy. Dziś tworzy rozwiązania technologiczne dla klientów z różnych regionów. Jego doświadczenie pokazuje, że przy wejściu na nowe rynki decyduje nie kraj, tylko sposób działania firmy. Jeśli procesy opierają się na ręcznym zarządzaniu, zaczynają się rozpadać już przy pierwszym skalowaniu, niezależnie od tego, czy mówimy o Polsce, czy USA.
Od inżyniera do zarządzania systemami
Kariera Kostiantyna Gitko zaczęła się od roli Software Engineer. Już na wczesnym etapie wyszedł jednak poza typowe zadania techniczne. Pracując z kodem, architekturą i infrastrukturą, przeszedł do zarządzania procesami. Później objął stanowiska CTO i CIO. Z czasem stało się jasne, że kluczowy nie jest sam kod, ale organizacja pracy wokół niego oraz gotowość tych procesów do skalowania.
W tym momencie fokus Kostiantyna przesunął się z realizacji zadań na budowę systemów i procesów. Zaczął organizować pracę tak, aby system dawał stabilne wyniki bez ciągłej ingerencji. To podejście ukształtowało się w dużych organizacjach, gdzie IT wpływa na pracę tysięcy osób.
W latach 2012–2014, pracując w Ukrtransgaz — jednym z największych operatorów systemu przesyłu gazu na Ukrainie — odpowiadał za rozwój i wdrożenie infrastruktury IT. Zarządzał rozwojem oprogramowania, systemami SAP oraz koordynacją zespołów i procesów w całej organizacji. Nadzorował także budżet IT przekraczający 20 milionów dolarów rocznie. Systemy obsługiwały ponad 5 000 użytkowników w 25 regionach. W takich warunkach wyraźnie widać różnicę między „działa” a „działa stabilnie”. Jeśli system wymaga stałej kontroli, problem leży w architekturze. Gdy wszystko jest dobrze zaprojektowane, użytkownik nawet nie myśli o tym, jak to działa.
Później, w Infopulse — międzynarodowej firmie IT zatrudniającej ponad 2 000 osób — objął stanowiska CTO, a następnie CIO. Odpowiadał za strategię technologiczną, skalowanie infrastruktury i poprawę efektywności operacyjnej. W tym czasie firma urosła o 150%, a produktywność wzrosła o 17%. To bezpośredni efekt wdrożonych decyzji zarządczych i technologicznych. Jego praca została doceniona — otrzymał nagrodę BEST CIO 2018. Ten etap potwierdził jego przejście od pracy inżynierskiej do zarządzania strategicznego, gdzie kluczowe są wyniki biznesowe i stabilny wzrost.
Jak powstaje firma gotowa na skalowanie
Do momentu uruchomienia własnej firmy miał już jasne podejście: stabilne organizacje buduje się wokół procesów i architektury, a nie pojedynczych projektów. W 2018 roku założył Devox Software — firmę zajmującą się tworzeniem rozwiązań software’owych na zamówienie i wspierającą biznes w skalowaniu oraz transformacji cyfrowej. Od początku firma współpracowała z klientami międzynarodowymi z różnych branż — od fintech i logistyki po AI i SaaS. To doświadczenie potwierdziło, że zasady budowy stabilnych systemów są uniwersalne. Jeśli architektura systemowa jest dobrze zaprojektowana, działa ona niezależnie od rynku.
Dziś Devox zrealizował ponad 70 projektów. Poziom satysfakcji klientów wynosi 87%, a około 80% z nich współpracuje z firmą ponad dwa lata. To nie tylko skala działalności, ale przede wszystkim dowód na stabilność modelu operacyjnego. Gdy system działa przewidywalnie, biznes nie wymaga ciągłego nadzoru.
Równolegle Kostiantyn rozwija projekty produktowe. Jest współzałożycielem i Chief Product Officer serwisu MyMonthlyCar — projektu na rynku USA opartego na modelu subskrypcji samochodów. Odpowiada tam za strategię produktu, rozwój oraz skalowanie procesów biznesowych.
Takie projekty zwykle nie powstają jako abstrakcyjne pomysły. Są odpowiedzią na konkretne problemy rynkowe. Jeśli proces można uprościć, zostaje przeprojektowany. Właśnie w takich momentach rodzą się nowe produkty.
Praca na różnych rynkach daje szersze spojrzenie na biznes technologiczny. W USA kluczowe jest jasne określenie wartości dla biznesu. Rozmowy szybko przechodzą z technologii do wyników.
To doświadczenie zmienia także podejście do rynku europejskiego, w tym Polski.
Różne rynki, te same zasady: co działa w Polsce i globalnie
Polska jest interesująca nie tylko jako lokalny rynek, ale jako część większego ekosystemu UE. Ma silnych specjalistów, przejrzyste regulacje i dobrą integrację z innymi krajami Unii. Firmy mogą budować zespoły z lokalnych inżynierów i jednocześnie obsługiwać klientów w całej Europie, zachowując spójne standardy. Jednak, jak na każdym rynku, kluczowe nie są same przewagi, lecz zdolność dopasowania się do lokalnego kontekstu. Dotyczy to oczekiwań klientów, tempa decyzji i stylu komunikacji — czynników, które bezpośrednio wpływają na efektywność skalowania biznesu.
Praktyka pokazuje, że gotowego modelu nie da się po prostu przenieść między krajami. Nawet jeśli produkt się nie zmienia, zmienia się sposób działania. W USA klienci oczekują szybkich decyzji i bezpośrednich rozmów o efektach. W Europie większy nacisk kładzie się na proces, szczegóły i uzgodnienia. Różni się także tempo decyzji i poziom zaangażowania klienta.
Dlatego biznesu nie da się kopiować, trzeba go adaptować. Dotyczy to komunikacji, budowy zespołów i procesów wewnętrznych.
Przy skalowaniu liczy się nie tylko elastyczność, ale też fundament organizacji. Jeśli kluczowe decyzje zależą od założyciela, wzrost szybko się zatrzymuje. Gdy procesy są zaprojektowane tak, aby zespół działał autonomicznie, firma łatwiej dostosowuje się do nowych rynków.
Wejście na nowy rynek rzadko przebiega zgodnie z planem. Wtedy wychodzą na jaw słabe punkty w procesach, komunikacji i zarządzaniu. W jednych firmach prowadzi to do chaosu i przeciążenia zespołu, w innych pozostaje niemal niezauważalne dla klienta. Różnica polega na tym, jak dobrze firma była przygotowana wcześniej.
Coraz większą rolę odgrywa też technologia. Firmy wdrażają AI i automatyzację, ale nie powinny robić tego bezrefleksyjnie. Technologia ma sens tylko wtedy, gdy daje konkretny efekt: przyspiesza procesy, obniża koszty lub zwiększa precyzję decyzji. W przeciwnym razie staje się zbędną komplikacją. W Devox Software obowiązuje prosta zasada: najpierw problem i efekt, potem narzędzie. Dzięki temu technologia staje się elementem systemowej Transformacji cyfrowej, a nie tylko modnym dodatkiem.
Jeśli spojrzeć szerzej na rozwój biznesu technologicznego w Polsce, widać ten sam schemat. Rynek daje możliwości, ale wynik zależy od dojrzałości operacyjnej firmy. Doświadczenie Kostiantyna Gitko pokazuje, że stabilny wzrost buduje się etapami. Najpierw powstaje baza inżynierska. Potem przychodzi zrozumienie procesów. Następnie — zdolność zarządzania całym systemem. Dopiero wtedy możliwe jest skuteczne skalowanie na nowe rynki.
Dziś jego działalność to kontynuacja tego podejścia. Rozwój Devox Software, nowe produkty i współpraca z klientami międzynarodowymi to element jednej strategii: budowy systemów, które działają stabilnie i przewidywalnie w każdym środowisku.
To właśnie takie firmy okazują się najbardziej odporne — niezależnie od kraju, w którym działają.